¿Músico callejero o graduado de MBA? ¿Quién es más adecuado para el liderazgo moderno?

Estamos empezando a ver que las carreras profesionales tradicionales toman nuevas direcciones. Se están agregando nuevas rutas y no todas comienzan en la escuela de negocios. Es posible que los creativos que asumen el liderazgo hoy en día aún no estén dirigiendo la organización, pero cada vez se confía más en ellos para determinar los próximos pasos de la organización.

Esto se debe a que el concepto mismo de liderazgo está empezando a flexibilizarse.

La lista de candidatos para el reclutamiento está empezando a verse un poco diferente. Los candidatos destacados no siempre son consultores de gestión o graduados de MBA, sino personas con experiencia no lineal en diseño, experiencia de usuario, juegos, cultura digital y construcción de comunidades. Las personas pasan sus carreras en la incertidumbre y sin hojas de cálculo a las que recurrir.

Estamos viendo el desmoronamiento del alguna vez venerable negocio basado en pedidos: planificación lineal, jerarquía limpia, resultados predecibles. La inteligencia artificial ahora es muy buena manejando estas cosas.

A medida que las máquinas mejoran en la optimización, predicción y ejecución, las preguntas decisivas que enfrentan los líderes cambian. Ya no se trata de cómo operar un sistema de manera eficiente, sino de qué tipo de sistema debería existir en primer lugar.

Si se sigue esta lógica, la ventaja tradicional del MBA comienza a flaquear, no porque carezca de rigor, sino porque el rigor en sí ya no es el objetivo.

El caos como habilidad de liderazgo

Las personas creativas suelen trabajar en espacios públicos. Leen el entorno rápidamente, responden creativamente a las limitaciones y aceptan que su trabajo podría eliminarse mañana. Los diseñadores de juegos pasan años construyendo sistemas complejos en los que los jugadores se comportan de manera impredecible, las reglas se someten a pruebas de estrés y el éxito depende de la participación, no del cumplimiento.

Ambas organizaciones operan en condiciones limpias y controladas. Ese es exactamente el punto.

El liderazgo moderno se parece menos a comando y control y más a pensamiento sistémico en condiciones de incertidumbre. Se trata de detectar señales débiles, adaptarse sobre la marcha y tener en mente múltiples futuros posibles al mismo tiempo.

Como señala el Foro Económico Mundial en su informe el futuro del trabajo Las investigaciones muestran que a medida que se acelera la automatización, más de mil millones de personas necesitarán volver a capacitarse para 2030. Pero lo que a menudo se pasa por alto es que los líderes también deben volver a capacitarse, lejos de la optimización y acercándose a la imaginación, el juicio y la adaptabilidad.

Restricciones de orden de algoritmos

La lógica empresarial tradicional valora la previsibilidad. Contrate empleados experimentados, recompense la coherencia y reduzca la variación. Este es un modelo construido para un entorno estable.

Pero la optimización es frágil. Los algoritmos son buenos para mejorar lo que ya existe, pero no son buenos para cuestionar si los supuestos subyacentes aún se mantienen. Cuando cambian las condiciones políticas, tecnológicas, culturales y de otro tipo, los sistemas diseñados para la eficiencia tienden a fallar primero.

Por el contrario, los líderes creativos abrazan el caos. Esperan un cambio iterativo. Entienden que el progreso rara vez es lineal y que los conocimientos son a menudo laterales. En lugar de preguntar “¿Cómo escalamos esto?” Se preguntan: “¿Debería existir esto?” y “¿Para quién es esto realmente?”

No es coincidencia que muchas de las empresas más influyentes del último medio siglo hayan sido moldeadas por fundadores y líderes que ven el diseño, la narración y la experiencia humana como activos estratégicos.

Consideremos Liquid Death, la marca de agua creada por el artista y músico de punk/metal Mike Cessario y actualmente valorada en más de mil millones de dólares. La idea es que, si bien se pueden enseñar conceptos empresariales, los graduados en artes pueden aportar una perspectiva única y habilidades de pensamiento creativo y crítico que impulsen la innovación y el crecimiento.

De la ascendencia al conocimiento

Es fantástico ver esto porque durante mucho tiempo el reclutamiento corporativo ha combinado credibilidad con coherencia. La escuela adecuada, la empresa adecuada, el vocabulario adecuado (y todos los problemas que esto conlleva). Pero el pedigrí es un indicador rezagado. Te dice dónde puede ir alguien, no lo que piensa cuando se queda sin mapas.

El pedigrí es un indicador rezagado. Te dice dónde puede ir alguien, no lo que piensa cuando se queda sin mapas.

Los profesionales creativos construyen credibilidad de diferentes maneras. Crean cosas y aprenden a través de la práctica, el fracaso y la adaptación. Los diseñadores de juegos que ofrecen productos inmediatos entienden los ciclos de retroalimentación, los incentivos y los comportamientos emergentes de maneras de las que la mayoría de las salas de juntas sólo hablan en abstracto.

Es fundamental que los líderes creativos no se escondan detrás de los datos a la hora de persuadir. Utilizan narrativa, emoción y narración de historias para captar la atención de las personas, habilidades que son más, no menos, importantes en organizaciones complejas.

El juicio humano en la era de las máquinas

La empresaria y autora Margaret Heffernan lleva mucho tiempo señalando este punto. En situaciones de incertidumbre (pandemias, crisis políticas, disrupciones tecnológicas) el viejo paradigma de “predecir, planificar, ejecutar” se desmorona, afirmó. En su lugar está la adaptabilidad, la experimentación y la selectividad.

Heffernan advierte contra la dependencia excesiva de la tecnología como atajo hacia la comprensión. Optimizar las cosas equivocadas más rápido no es progreso. La eficacia en el presente depende de adaptarse a la ambigüedad e imaginar múltiples futuros en lugar de encerrarse en un futuro.

Este juicio no puede automatizarse. Está formado por la curiosidad, la empatía y la capacidad de aceptar lo desconocido, cualidades más comunes en la práctica creativa que en la formación corporativa tradicional.

De conserje a pionero

Llevamos décadas defendiendo la idea de la meritocracia, pero siempre ha recompensado a quienes ya destacan. En cambio, lo que está surgiendo es un régimen más cercano al humanismo, uno que no pregunta: “¿Dónde trabajaste?”. sino “¿Cómo ves el mundo?” y “¿Qué puedes construir a continuación?”

Este cambio requiere que las organizaciones dejen de contratar líderes para proteger lo que ya existe y comiencen a apoyar a quienes pueden inventar cosas que aún no existen.

Esto significa ampliar el acceso, reclutar antes, valorar la agilidad por encima del pulido y reconocer que la imaginación es una habilidad de liderazgo más que un rasgo de personalidad reservado para los equipos de diseño.

También significa aceptar que su próximo director ejecutivo puede no ser así. Es posible que tengan un mural en su currículum, un juego independiente de éxito o un portafolio creado completamente fuera del alcance de la empresa.

Estos cambios pueden resultar incómodos, especialmente para las instituciones construidas en torno al control y los precedentes. Pero su ventaja competitiva no serán datos más limpios ni procesos más rigurosos. Será el juicio humano, el coraje creativo y líderes que sepan cómo navegar el caos, y lo hacen todo el tiempo.

Mike Bond es el fundador de la agencia de marca y tecnología. bono y coyne y profesor de pensamiento creativo

¿Ya eres miembro? Acceso.