Gran parte del debate sobre la IA gira en torno a la redefinición de lo que es el diseño: una herramienta estratégica para resolver problemas en lugar de crear activos visuales.
Esta idea no es nueva numero publicola consultoría fue fundada en 2015 por el equipo que anteriormente lanzó Government Digital Services y gov.uk.
Trabaja con empresas, gobiernos y organizaciones benéficas para «reenfocar fundamentalmente» las necesidades de los usuarios y utilizar el pensamiento de diseño para impulsar el cambio.
Ya se ha publicado un libro, El diseño aporta una ventaja competitiva, Capte algunas de estas ideas clave y convenza a más líderes de que el diseño puede ayudar a resolver una variedad de problemas que enfrentan.
El libro está editado por Katherine Wastell, directora senior de diseño, quien comenzó su carrera como diseñadora en BBC Sport antes de desarrollar interés en el diseño de servicios. Antes de unirse a Public Digital, fue jefa de estrategia y diseño de experiencia del cliente en Co-op, trabajando con clientes como Marks & Spencer, Open University y Sport England.
Nos sentamos con ella para analizar por qué el cambio es difícil, cómo mejorar sus ambiciones de diseño y por qué no siempre debe rediseñar su informe.
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¿Cómo empezó a interesarse por el diseño de servicios y el pensamiento de diseño en un sentido más amplio?
Cuando estaba en la BBC estaba muy centrado en productos y servicios. Apenas era consciente del sistema más amplio.
Pero tuve suerte de que la BBC estuviera bastante bien configurada: el diseño tenía un estatus bastante bueno en ese momento y trabajamos bien con otros equipos y diferentes departamentos.
Desde fuera, la Cooperativa parece un gran lugar para trabajar, y lo es. Pero en términos de digitalización y diseño en general, todavía estamos en las primeras etapas.
Cuando asumí el cargo de jefe de diseño, de repente me sentí responsable de liderar un gran equipo de diseñadores. Esto significa que tengo que hacer algo con el sistema más amplio que no les permite hacer su mejor trabajo.
No tenía otra opción: tenía que ver cómo cambiar algunos de estos sistemas.
Esto ha dado como resultado que su función actual se centre en rediseñar sistemas para que funcionen de manera más efectiva y eficiente. ¿De dónde surgió la idea de este nuevo libro?
En la mayoría de las organizaciones con las que trabajamos, reconocemos que deben estar más centradas en el usuario o en el cliente. Pero carecen de la capacidad de actuar o de comprender cómo hacer que el diseño de servicios funcione.
Queremos expresarnos y mostrar a las organizaciones la importancia de centrarse en el cliente y cómo esto las beneficia tanto desde una perspectiva de propósito público como desde una perspectiva empresarial.
La idea de centrarse en el usuario parece ser un hecho. ¿Por qué tantas organizaciones luchan con esto?
La mayoría de la gente puede entender esta teoría. Alguien tendría que ser muy valiente para decir: «En realidad, no vamos a escuchar a nuestros clientes en absoluto».
Pero poner esto en práctica en una organización que no se basa en esto es muy difícil.
La mayoría de las veces, no diseñamos productos y servicios, sino sistemas centrados en el usuario.
A menudo se trata de un cambio cultural: comportamiento de liderazgo, modelos operativos, gobernanza y forma de tomar decisiones. Termina siendo diseño en un sentido más amplio.
La mayoría de las organizaciones se basan en departamentos funcionales. Esto crea una dinámica de poder en la que se deja de lado la atención al cliente.
Por eso, muchas veces intentamos remodelar y rediseñar la forma en que los equipos se organizan en torno a los problemas que intentan resolver.
¿También desarrollas productos o servicios específicos para clientes?
Sí, hay un ejemplo en el libro sobre una organización del sector privado que intenta mejorar la eficiencia de su centro de contacto.
Cuando profundizamos, descubrimos que el problema era la forma en que se empujaba a los clientes al centro de contacto, que en realidad no estaba configurado para resolver los problemas que surgían.
Esto aumenta el tiempo de conversación y reduce la productividad.
Si no hubiéramos adoptado un enfoque centrado en el cliente para comprender el problema, nunca habríamos visto esto. Empeorarán las cosas recortando personal en el centro de contacto o reescribiendo guiones para intentar acortar los tiempos de las llamadas.
¿Sucede a menudo que el problema que hay que resolver no es necesariamente el que se le pide que analice?
Sí, creo que eso es cierto en general. Pero nunca he entrado en una organización con esa mentalidad porque a menudo los diseñadores entran e intentan rediseñar todo el informe.
Puede resultar muy frustrante para una organización decir: «Tengo este problema. Ayúdenme a solucionarlo».
Mi enfoque es tratar de resolver este problema pero guiarlos a través de otros problemas al mismo tiempo.
En un momento en que muchos líderes están bajo presión para demostrar resultados a corto plazo, ¿estarán los clientes dispuestos a adoptar esta idea más amplia?
En los negocios, la gente está realmente ansiosa por lograr resultados. Lo que veo en el sector público es generalmente más bien dar un paso atrás y pensar en las cosas, mientras que en el sector privado es más bien tomar medidas.
Ambos enfoques tienen aspectos positivos.
Pero si las organizaciones del sector privado no tienen el tiempo y el espacio para pensar, intentarán aplicar algo sin aprender rigurosamente de lo que aplican.
He trabajado con organizaciones en las que estábamos involucrados y me decían: «Solo danos las respuestas».
La realidad es que sólo porque puedas darle a alguien la respuesta no significa que pueda implementarla. Si no comprende la profundidad, la respuesta puede ser incorrecta.
El término “pensamiento de diseño” tiene verdaderos seguidores y verdaderos enemigos. ¿Es ese un término que usas?
Creo que el pensamiento de diseño ha cambiado drásticamente la forma en que trabajan muchas organizaciones.
Pero como término, nunca he encontrado que funcione bien. Nunca diría eso en una cooperativa porque provocaría que se pongan los ojos en blanco.
Creo que, en cierto modo, el diseño se parece demasiado a la magia.
La realidad es que no existe la magia. Se necesita mucho esfuerzo para entrar en la organización y poner estas cosas en práctica.
Como usted dice en su libro, el cambio a menudo implica compensaciones…
El diseño a veces queda atrapado en esta visión idealista del mundo. La realidad es que probablemente esté trabajando con un líder que enfrenta todos estos problemas del día a día, y predicarle las necesidades de los usuarios todo el tiempo no va a funcionar.
En mi opinión, a veces se deben tomar decisiones comerciales que no necesariamente beneficiarán al usuario.
Por mucho que desearía que ese no fuera el caso, es la realidad. Los líderes nunca lo escucharán sobre los problemas centrados en el cliente que creemos que son importantes a menos que primero los ayude a resolverlos.
A menudo oímos hablar de diseñadores que aprenden el lenguaje empresarial. ¿Por qué parece tan difícil?
Personalmente creo que es por miedo a las reacciones de otros diseñadores.
Los diseñadores hablan mucho de su trabajo, más que cualquier otra industria. Esto ayuda a los diseñadores a aprender unos de otros, ayudándoles a mejorar su oficio y su forma de trabajar.
Pero también crea esta falsa imagen de diseño perfecto. En la mayoría de las organizaciones desorganizadas, esto es poco común.
Pero la gente intenta imitar esta visión perfecta, lo que lleva a los diseñadores a sentir que tienen que hacerlo de una manera específica. Porque si no lo hacen, no podrán diseñar correctamente.
De hecho, creo que es muy pragmático: secuenciar y aprender cuándo usar ciertos términos y ciertas técnicas.
¿Tiene algún consejo para los diseñadores interesados en trabajar más en este nivel organizacional?
Las mismas ideas se aplican a diferentes escalas y con diferentes desafíos.
Puede crear prototipos de enfoques de gobernanza del mismo modo que crea prototipos de productos digitales. Este es sólo el siguiente nivel.
Parte de esto requiere poder posicionarse de una manera ligeramente diferente porque está hablando con líderes de alto nivel en lugar de profesionales.
Esto requiere un tipo diferente de confianza que a veces proviene simplemente de la experiencia de hacerlo.
Recomiendo buscar pequeñas oportunidades para participar en conversaciones más avanzadas y generar confianza. Averigua qué idioma funcionará. ¿Qué les importa realmente a estos líderes?
Se están produciendo grandes cambios en este momento. Como diseñadores, creo que deberíamos centrarnos en ayudar a las organizaciones a pensar en lo que significan estos cambios.
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