Cómo conseguir propuestas de investigación en la hoja de ruta

Si alguna vez ha pasado semanas en un proyecto de investigación sólo para ver los resultados reconocidos cortésmente y luego archivados silenciosamente, conoce la sensación. este hoja de ruta Una vez construido, se establecen prioridades y, de alguna manera, tu trabajo termina convirtiéndose en una nota a pie de página. Esto no quiere decir que a su PM no le importen los usuarios. Cuando llegas y tienes algo que decir, la decisión ya está a mitad de camino.

Impartiendo nuestros cursos en vivo durante muchos años. Experiencia de producto y usuario: creación de asociaciones para lograr mejores resultadosuno de los mayores puntos débiles que escuchamos es que los diseñadores e investigadores se sienten excluidos del proceso de planificación. Demasiados equipos de UX luchan por incorporar funciones centradas en el usuario en sus hojas de ruta.

Crear una hoja de ruta no se trata de encontrar la frase mágica que haga que las partes interesadas se preocupen por la experiencia del usuario. La clave es hablar el idioma de las personas en las que desea influir antes, de manera más deliberada y con mayor fluidez. Nada de esto es fácil, e incluso si haces todo bien, algunas cosas no funcionarán, pero esto es lo que realmente ayuda.

1. Sepa cuándo se construye realmente la hoja de ruta

Un número sorprendente de diseñadores e investigadores no saben cuándo ocurre el ciclo de planificación de su organización. Cuando alguien comparte una página de Confluence y descubre que existe una hoja de ruta, es demasiado tarde para crear una.

Comprenda qué ciclo de planificación impulsa las verdaderas decisiones prioritarias de su empresa y cuándo sucede. Pregúntele directamente a sus gerentes de producto: “¿Cuándo está planeando? ¿Cómo puedo involucrarme antes de priorizar?” La mayoría de los gerentes de producto no ocultan esto, simplemente no piensan en compartirlo.

Una vez que sepas eso, inscríbete en el calendario y mira los rituales asociados con él. La planificación de sprints, las revisiones trimestrales, la preparación de la hoja de ruta… incluso asistir como observador puede darle una idea de cómo se toman las decisiones. No esperes a ser invitado.

2. Comprenda lo que ya está en la hoja de ruta y por qué

Antes de defender algo nuevo, debe comprender la razón por la que le pide a la gente que reduzca sus prioridades. Entrar sin saberlo es una de las formas más rápidas de perder la confianza de su primer ministro.

Algunos elementos son inmutables, como las órdenes ejecutivas, los compromisos contractuales y los plazos reglamentarios. Ir en contra de ellos puede indicar que no entiendes cómo funciona el negocio.

Otros artículos son relativamente blandos. Están en la hoja de ruta porque alguien pensó que eran una buena idea hace seis meses, o porque han existido durante tanto tiempo que nadie recuerda por qué se agregaron en primer lugar. Estas son tus aperturas. Mejor aún, busque lugares donde sus ideas complementen lo que ya está planeado en lugar de competir con él. El objetivo es comprender las limitaciones del PM cuando ingresa, en lugar de descubrirlas durante el proceso de venta.

3. Explorar soluciones antes de que surjan

El mejor momento para influir en una hoja de ruta es antes de que alguien la llame hoja de ruta. Cuando las prioridades se documentan formalmente, la gente ya se ha formado opiniones, y cambiar esas opiniones es mucho más difícil que ayudar a darles forma en primer lugar.

Solicite participar en la formulación temprana del problema, no en la reunión de transferencia en la que se obtienen las especificaciones, sino en las conversaciones anteriores y más complicadas en las que el equipo todavía está averiguando el problema que quieren resolver. Si este proceso no existe en su organización, pregúntele a su gerente de producto: “¿Hay alguna manera de involucrarme antes, antes de que la solución esté sobre la mesa?” A veces dirán que sí. A veces las decisiones vienen desde arriba y no hay mucho que hacer, pero esta es información útil porque puede ahorrarte mucho tiempo y frustraciones.

4. Traducir la investigación al lenguaje de una hoja de ruta.

Antes de discutir sobre algo, debe comprender cómo ve su gerente de producto las prioridades. Algunas hojas de ruta están organizadas en torno a funciones: una lista de cosas para crear. Otros se organizan en torno a problemas o resultados: métricas que cambiar, riesgos que reducir, segmentos de clientes que ganar. Estas son conversaciones muy diferentes y entrar con el marco equivocado hace perder el tiempo a todos.

Comprenda cuáles son las métricas reales de su PM. Tasas de retención, tasas de activación, tasas de conversión, volumen de soporte: lo que les importa es lo que aparece en las revisiones trimestrales. Cuando su investigación está directamente relacionada con estas cosas, deja de ser un problema de experiencia del usuario y comienza a convertirse en su problema. Fue entonces cuando ganó fuerza. Si no sabe qué métricas impulsan las prioridades del primer ministro, esta es la primera conversación que debe tener antes de defender algo.

5. No se limite a mostrar sus hallazgos: haga recomendaciones

Los hallazgos no son un argumento de hoja de ruta. “Los usuarios están confundidos acerca de la navegación” es un hallazgo: describe un problema y deja toda la interpretación a la persona que lo lee. Para un primer ministro que hace malabarismos con prioridades contrapuestas, la tarea de explicar puede fácilmente saltarse. Ellos asentían, decían que era interesante y seguían adelante.

El consejo es diferente. Sugiera decirle a alguien qué hacer con el mensaje. “Los usuarios estaban confundidos acerca de la navegación y creíamos que esto estaba causando que el tercer paso desapareciera; esto es lo que recomendamos probar”, brindando a los gerentes de producto algunas acciones que podían tomar. Si sigue presentando hallazgos sin asesoramiento, habrá hecho la mitad del trabajo y se preguntará por qué nadie le escucha.

6. Programe su investigación para que sea útil, no retrospectiva

Incluso una investigación bien estructurada puede ignorarse si llega demasiado tarde. Sacar conclusiones después de tomar una decisión es inútil y capacitará a sus gerentes de producto para que estén preparados para las malas noticias en lugar de esperar su opinión.

Siempre que sea posible, alinee su ritmo de investigación (o al menos sus informes oficiales) con su ciclo de planificación. Si el trimestre está previsto para septiembre, los resultados de su encuesta deberán estar listos en agosto. Un estudio de usabilidad de cinco personas que formula preguntas clave dos semanas antes de un programa es más valioso que un estudio de veinte personas realizado dos semanas después.

7. Diagnosticar por qué se ignora la investigación antes de reaccionar

¿Es cuestión de tiempo? Arreglar aguas arriba. ¿Es una cuestión de marco? Vincular la investigación de manera más explícita a preguntas abiertas en lugar de simplemente categorizar los problemas observados. ¿Es una cuestión de confianza? Ése es más lento porque necesitas generar confianza siendo correcto, consistente y útil en las pequeñas cosas antes de que puedas confiar en ti en las grandes.

A veces se ignora la investigación porque entra en conflicto con lo que alguien ya ha decidido hacer. Esta no es una pregunta de investigación; Esta es una cuestión política. La conversación que necesita es independiente de los datos. Se trata de cómo su equipo toma decisiones y si existe algún proceso real para expresar desacuerdos. Esta conversación es incómoda y no siempre sale bien, pero es más honesta que realizar otro estudio y esperar que alguien escuche esta vez.

8. Haz un poco de trabajo preliminar antes de entrar a la habitación.

Una idea sin esfuerzo superficial, factibilidad o dependencia no es una propuesta: es una sugerencia, y las sugerencias son fáciles de hacer.

Antes de idear su propia solución, hable con los ingenieros que la crearon. No necesita una estimación formal; sólo sepa si se trata de un esfuerzo de dos semanas o de seis meses. Un concepto que sorprende al equipo de ingeniería en una reunión de planificación es un concepto impulsado. Hable también con otras partes interesadas (legales, de datos, de marketing) no para obtener aprobación, sino para comprender dónde está la fricción antes de que otros la llamen un obstáculo frente a su gerente de producto. Desea detectar estos problemas potenciales a tiempo para saber cómo solucionarlos, o al menos responder si surgen más adelante.

9. Prepárese para la reunión real

Sepa lo que quiere antes de entrar. Es fácil reírse de “Quiero poner esto en la hoja de ruta” y no hacer nada al respecto. “Me gustaría tener dos semanas en el tercer trimestre para validar este problema antes de trabajar en una resolución”, lo que requiere más respuestas.

Lidera el problema, no la solución propuesta: una provocará una conversación y la otra pondrá a la gente a la defensiva. Antes de sentarse frente a alguien, anticipe las objeciones y considere cuidadosamente su respuesta. Traiga algo tangible que la gente pueda ver y reaccionar. Y considere quién más debería estar en la sala o con quién debería hablar de antemano: los ingenieros que ya han estudiado la viabilidad pueden cambiar la dinámica significativamente.

Si la respuesta es no, pregunte cómo puede obtener un sí. Sabrá si se trata de un problema de tiempo, un problema prioritario o si está cerrado. A veces es así, y siempre es mejor aprender temprano para no perder más tiempo en una causa perdida.

10. Aboga por trabajos que no te defiendan

Cuando una hoja de ruta se vuelve saturada, se eliminan las mejoras de accesibilidad y usabilidad. Por lo general, no hay una necesidad específica del cliente que los impulse, ningún equipo de ventas los impulse y, en la mayoría de los casos, no hay nuevos ingresos. Si la experiencia del usuario no cumple con esto, no tendrá éxito.

“Es lo correcto” no cambiará la hoja de ruta, pero los riesgos legales y de cumplimiento sí lo harán. Lo mismo ocurre con el alcance de la audiencia: las mejoras en accesibilidad a menudo benefician a los usuarios más allá de sus objetivos de diseño. El volumen de tickets de soporte, los puntajes de satisfacción y las tasas de finalización de tareas pueden hacer que las inversiones en disponibilidad sean claras y comprensibles, y los PM pueden usar estos términos para justificar el trabajo.

También ayuda a replantear la conversación. La deuda de usabilidad se acumula de la misma manera que se acumula la deuda técnica: silenciosamente hasta que ya no se acumula más. Los equipos que pasan años incorporando funcionalidades a interfaces inestables eventualmente se topan con un muro y construir todo cuesta el doble. Este es un argumento de riesgo y, a menudo, no es lo mismo que el argumento de la calidad del diseño.

11. Establezca credibilidad antes de necesitar influencia

Todo lo anterior se vuelve más difícil si su gerente de producto no confía en usted. Y la confianza no es algo que deba generarse en las reuniones.

Mantenga conversaciones periódicas que no estén relacionadas con los entregables. Comparte lo que viste en tu investigación antes de escribirla formalmente. Hágales preguntas, no sólo aquellas que se superpongan con su trabajo. Sea honesto cuando no esté seguro o las sugerencias anteriores no hayan dado resultado: los gerentes de producto trabajan en un entorno donde todos intentan venderles algo, y hay un valor real en un socio que les brinda la versión sin adornos.

No se trata de la hoja de ruta

Mucho de esto se reduce a un simple cambio: dejar de pensar en usted mismo como alguien que ofrece experiencia de usuario y comenzar a pensar en usted como alguien que toma decisiones sobre productos. Estos son trabajos diferentes y la mayor parte de la educación en diseño solo te prepara para uno de ellos. Las habilidades organizativas (saber cuándo presentarse, cómo argumentar, cuándo presionar y cuándo dejar ir) se aprenden lentamente mediante prueba y error y una buena cantidad de frustración. Esperemos que algo de esto acelere las cosas.