La edición premium ‘Cómo piensan los clientes en 2026’ destaca los clientes en problemas y el escepticismo de la IA
cada año, lo que quieren los clientes Los informes ayudan a las agencias creativas a obtener información sobre cómo se sienten los clientes con respecto a su trabajo. La versión gratuita es muy útil, pero el autor compartió con nosotros una versión premium llena de información adicional que podemos compartir a continuación. La primera versión premium creada conjuntamente con Asociación Empresarial de Diseño El fundador de DBA, Jonathan Kirk, abre el telón de un panorama empresarial caracterizado por intensas presiones organizacionales, la paradoja de la inteligencia artificial y el deseo de asociaciones creativas más seguras y basadas en valores.
El informe de este año se basa en más de 700 entrevistas a clientes, que representan organizaciones que van desde grandes empresas hasta pequeñas organizaciones sin fines de lucro.
Los informes estándar proporcionan datos, mientras que Premium proporciona una perspectiva sin procesar. Así es como ha cambiado el entorno competitivo de los agentes durante el año pasado:
Olla a presión cliente interno
La lucha no se trata sólo de recortes presupuestarios. En cambio, los clientes enfrentan profundas presiones internas.
Escala de presión: En una escala del 1 al 10, los clientes calificaron la presión que enfrentan para cumplir con las expectativas de la empresa con un agotador 7, y cuando hablaron solo con los directores de marketing, sus calificaciones saltaron a un asombroso 9.
Reorganización permanente: El 54% de los clientes dice que sus organizaciones están pasando por una reestructuración interna. Se trata de un aumento del 18 % en los últimos 4 años, lo que deja a los equipos de cuentas en un estado de cambio constante.
El auge de las adquisiciones: Las agencias ya no pueden escapar al escrutinio de los reguladores corporativos: el 73% de los directores de marketing cree que la función de adquisiciones es mucho más central e influyente en la selección de agencias que hace cinco años.
Desafíos internos: El 63% de los encuestados admitió que el último obstáculo al que se enfrentan a diario no tiene nada que ver con los competidores del mercado, sino que es una cuestión totalmente interna.
Escepticismo sobre la inteligencia artificial
Lo que en los últimos años parecía una máquina exagerada de IA parece haber dado paso a una mentalidad de cliente más pragmática y protectora.
Seriedad y astucia: Si bien el énfasis de las organizaciones de clientes en la inteligencia artificial obtiene una puntuación de 9 sobre 10, su comprensión y uso percibidos actualmente se sitúa en un 4 mucho más bajo.
Falta de conocimiento institucional: Los clientes quieren confiar en los agentes para que les proporcionen orientación sobre IA, pero califican el dominio de la IA de los agentes actuales con un lamentable 3 sobre 10. Además, el 76% de los clientes dijeron que aún no han experimentado ningún beneficio de la IA de su agente actual.
Advertencia de comercialización: El 87% de las marcas ve el pensamiento estratégico como una barrera importante contra el contenido general de IA. Esto envía un mensaje claro: las instituciones que operan puramente como actores tácticos pueden verse rápidamente automatizadas o severamente presionadas en cuanto a precios.
Más allá del práctico
A las agencias les gusta llamarse a sí mismas socios, pero los datos de la versión premium de este informe ofrecen una clara verificación de la realidad. Sólo el 12% de los clientes vieron un “verdadero socio” cuando miraron su agencia.
Alcance del proveedor: El resto de la industria está pasando apuros: el 8 % clasifica a sus agencias como proveedores funcionales, el 33 % las ve en parte proveedor y en parte socio, y el 47 % las considera “más bien un socio”.
Vulnerabilidad al abandono: Las celebridades cargan con una enorme cantidad de peso. El 78% de los clientes dice que su contacto principal es con un personal clave de la agencia en lugar de con la agencia misma, lo que genera una gran ansiedad sobre la pérdida de talento.
Cuatro cajas para ganar clientes y categorizar
Con el tiempo, las divisiones de las agencias se han desdibujado y hoy ofrecen una amplia gama de servicios, y el 87% de los clientes afirma que ahora les resulta difícil categorizar a los agentes en su lista. Por lo tanto, los clientes toman el asunto en sus propias manos, dividiendo a los agentes en cuatro marcos mentales diferentes:
| Categoría de agente | Peso de la industria | Percepciones y roles de los clientes. |
|---|---|---|
| peso pesado superior | 8% | Considerado como un asesor senior, asesor y solucionador de problemas, que disfruta de relaciones de alto nivel antes de un breve período. Gran parte de su trabajo es puramente estratégico y no está directamente relacionado con la producción creativa. |
| Creatividad estratégica | 51% | Agencia creativa altamente consultiva, impulsada y dirigida por estrategias. La gran mayoría de su trabajo estratégico está directamente relacionado con la producción creativa, lo que garantiza que sea específica, relevante y efectiva. La participación puramente estratégica es limitada. |
| creatividad reflexiva | 37% | Una agencia creativa que ofrece la estrategia como un servicio “complementario”, más que como parte integral de su enfoque. Las ideas se construyen sobre una plataforma sólida, pero a menudo se aborda a los clientes con resúmenes simples en lugar de preguntas difíciles. |
| hacedor táctico | 4% | Ideal para agencias con tiempos de entrega rápidos, presupuestos bajos y asignaciones tácticas. Se los considera estrictamente proveedores más que socios, que compiten en un espacio impulsado por los precios y, por lo tanto, tienen una lealtad de los clientes relativamente baja. |
Pitching, mazos y pecados sutiles
Errores del modo de demostración: El 66% de los clientes se quejan de que las agencias lanzan presentaciones de diapositivas demasiado rápido. Deck enfrenta el complicado problema de tener demasiado texto en la pantalla para absorber mientras escucha, pero muy pocos detalles para revisar más tarde. ¿reparar? Utilice diapositivas de presentación simples como accesorios para hablar, pero déjelas con un texto más rico y un texto más completo.
Entrega permanente: El 79% de los clientes prefiere que el equipo de la agencia destaque al realizar la promoción, y señala que esto aporta seriedad, confianza y demuestra que la agencia se está tomando en serio su oportunidad.
Mantener, desarrollar y regular las relaciones.
Una versión avanzada del informe expone la creciente fricción entre la velocidad a la que operan las organizaciones y la velocidad a la que sus clientes salen al mercado.
2 horas de tiempo de reacción: Los clientes esperan que los agentes resistan sus presiones internas. El 83% espera que los correos electrónicos urgentes sean respondidos en un plazo de 2 horas, y el 77% admite que se sentiría muy decepcionado si un correo electrónico urgente durante el fin de semana permanece sin leer hasta el lunes por la mañana.
Requisitos de precios de dos niveles: El 44% de los clientes quiere que sus agentes principales adopten un sistema de precios formal de dos niveles: precios premium para estrategias de alto nivel y un sistema de precios más económico, optimizado y sin fricciones para tareas de respuesta rápidas y tácticas. Sin esta flexibilidad, el 76% admitió que no tendrían más remedio que subcontratar tareas más pequeñas al proveedor externo más barato.
Puntos de agencia
El informe completo muestra que los clientes buscan cada vez más seguridad a través de mejoras creativas incrementales en lugar de saltos creativos gigantes e imprudentes. Valoran la confiabilidad del día a día por encima de los impredecibles estallidos de genio artístico.
Cuando los clientes se encuentran cegados por su propio fuego interior, esencialmente están rogando que una agencia les sirva de ojos y oídos externos. Las agencias que sobrevivan al 2026 no serán aquellas que intenten sorprender a los clientes con afirmaciones exageradas, serán aliados claros, confiados y transparentes que harán sus deberes y compartirán con confianza el volante estratégico.
Si esas aspiraciones cuadran con lo que muchos ven como una década de presupuestos continuos estancados o reducidos mientras los salarios seguían aumentando es otra cuestión. ¿Cree que estas solicitudes son razonables o cree que es demasiado esperar de la institución? ¿En última instancia, estas instituciones no siempre están presentes cuando se adquieren conocimientos estratégicos y se toman decisiones críticas? Háganos saber en los comentarios.
Puede encontrar dos versiones de este informe en: hasta la luz del sitio web. Si es una institución grande, la versión premium tiene más datos y puede ser una buena opción. Tengo dos trabajos: uno dirigiendo Design Week y el otro dirigiendo un pequeño estudio de diseño y desarrollo, y lamento no haber leído este artículo en detalle en el pasado. Estos conocimientos son prácticos y verdaderamente útiles; Me dan motivos para pensar en qué cambios debo hacer en mi práctica.
Conviértase en miembro de Design Week por £4 al mes o £40 al año
¿Ya eres miembro? Acceso.
