Una guía del fundador para evitar una adquisición fallida

Unas semanas después de que se secara la tinta de la adquisición de nuestra agencia, Missouri Creative, me paré frente a 350 altos líderes en la sede de Ruder Finn en Nueva York. Junto con mi cofundador, Paul Brennan, nuestro gerente general y director de crecimiento, sentí todo el peso del momento: desfase horario, exceso de cafeína y preguntándome cómo llegamos aquí.

Volamos desde el Londres empapado por la lluvia hasta una habitación llena de todos los acentos imaginables. Son curiosos. ¿Quiénes somos? ¿Por qué estamos aquí? Nuestro mandato es simple: decirles quiénes somos, qué hacemos y por qué importamos. Sin presión.

Contamos la historia de cómo construimos una agencia en la caótica intersección del diseño de marca, la activación y la tecnología emergente. Hablamos de clientes que confiaron en nosotros mientras aún resolvíamos problemas. Explicamos que usamos la IA no como un truco brillante, sino como una herramienta creativa seria, una que nos ayuda a crear prototipos más rápido y libera a nuestro equipo para el gran pensamiento que impulsa el desarrollo. Cuando comenzaron los aplausos, fuertes a pesar del duro invierno de Nueva York, de repente nos dimos cuenta: esto no parecía un trato, sino el comienzo de una asociación.

Más allá de las narrativas brillantes

Sin embargo, ese momento oscureció la realidad de lo que realmente les importaba a los fundadores: las noches de insomnio, las hojas de cálculo de medianoche y las banderas culturales rojas y marrones. Nos preocupaba que al venderlo destruyéramos algo que habíamos construido durante diez años.

Nunca construimos Missouri para subvertirlo. Durante años, ignoramos los enfoques de capital privado y capital de riesgo porque nunca nos parecieron correctos. Un modelo de reducción de beneficios y aceleración del crecimiento después de tres años de salida puede funcionar para algunos, pero no era adecuado para nosotros y ciertamente no para nuestro equipo.

En cambio, la curiosidad impulsa el proceso. Asistimos a eventos de la industria, hablamos con fundadores que han vendido y celebramos reuniones informales de café para comprender la realidad detrás de los titulares. Nunca pusimos un cartel de “Se vende” en la ventana, solo fue una investigación.

Ventajas “fuera del sitio”

Después de numerosas reuniones con compradores comerciales, Green Square nos presentó Ruder Finn OTC. Esto nos da tranquilidad. Saber que tenemos una propuesta sólida para el mercado en general si el acuerdo fracasa, quita la presión y mantiene la conversación exploratoria en lugar de urgente. Pero “fuera de la cancha” no significa “sin presión”.

Desde el principio supimos exactamente lo que queríamos. Nos negamos a ser absorbidos por estructuras donde la creatividad está justo encima, o a convertirnos en pequeños engranajes de una gran rueda. Rechazamos las asignaciones de ganancias basadas en pronósticos agresivos que nos obligan a pensar en el corto plazo. Queríamos un hogar que pareciera una extensión de nuestra propia cultura: impulsado por valores, culturalmente curioso y creativamente ambicioso.

Queríamos un socio que pudiera agregar algo significativo a nuestra oferta: alcance global en los mercados a los que tenemos exposición real, capacidades más profundas en todos los canales, datos e información para crear mejores resultados y la oportunidad de realizar ventas cruzadas sin agotarse. Lo más importante es que queremos que la gente se preocupe por la artesanía y la creatividad, no sólo por las hojas de cálculo.

tiempo de culo chirriante

La debida diligencia elimina todas las historias brillantes. Una vez que se abra la sala de datos, todo se convertirá en evidencia forense. Los analistas examinan las ganancias, cuestionan las previsiones y examinan los contratos línea por línea. Cada anomalía necesita una explicación. Es intenso, largo y, a veces, desgarrador.

Para los fundadores, puede parecer como aprender un nuevo idioma, a medida que se acerca la temporada de ventas de fin de año, lo que Alex Ferguson describió una vez como “tiempo chirriante”. El verdadero truco es no dejar que eso le distraiga de dirigir la agencia. Tener un socio comercial de confianza y un equipo de gestión sólido ayuda mucho con las funciones y responsabilidades durante todo el proceso. Si hay una lección práctica aquí, es esta: antes de intentar vender la empresa, cree un equipo de liderazgo que pueda administrar la empresa sin usted.

Todo esto sucede en el contexto de un mercado desafiante, donde los clientes aún necesitan ser atendidos y aún es necesario obtener promociones. Fueron muchas noches sin dormir compaginando las tareas del día a día con la intensidad del proceso de ventas. No se trata sólo de cerrar acuerdos, sino también de los empleos, las carreras y el futuro de las personas.

Una cosa que realmente ayudó fue que pasamos varios años organizando activamente nuestra casa. Cuentas de gestión limpias, estructuras de informes claras, contratos y políticas actualizados: nada de esto es glamoroso, pero todos son esenciales.

Estar listo para vender no se trata de dar señales de que estás vendiendo. Se trata de disciplina. Esta disciplina reduce la fricción cuando comienza la debida diligencia. No quita el dolor, pero previene la confusión. Sin embargo, los mejores compradores no se centran sólo en su desempeño el año pasado; Hacen apuestas sobre quién serás dentro de cinco años. Resulta que tener una visión creíble y prospectiva de hacia dónde se dirige la industria es tan importante como los ingresos del último trimestre.

El peso emocional de “contar”

Contárselo al equipo fue el momento más emocionante de todo el viaje. Estás pidiendo a personas que están totalmente comprometidas con esta industria que crean en un nuevo capítulo. Te explicamos qué es el trato y qué significa. Hicimos preguntas difíciles sobre roles, autonomía y cultura.

Es importante ponerse en el lugar de sus empleados; después de todo, hemos pasado por este proceso durante los últimos nueve meses y todo es nuevo para el equipo en general. Responder de forma preventiva a las preguntas que es más probable que hagan y ser abierto y transparente puede ayudar a calmar su ansiedad.

Desde entonces, la integración se ha vuelto práctica e inspiradora. Si bien hemos descubierto que las plataformas de flujo de trabajo y las herramientas de recursos humanos son altamente eficientes, son los proyectos de co-promoción y colaboración los realmente interesantes los que nos permiten ofrecer algo verdaderamente unido a nuestros clientes.

Me recordó esa fría mañana en Nueva York, cuando estaba en la sede de Ruder Finn; no me sentí como si estuvieran vendidos. Se siente como una mejora. No parece una salida. Se siente como una mejora. No renunciamos a nuestra identidad, simplemente le dimos un escenario más grande. Ésta es la única adquisición que cualquier fundador debería firmar.

Cómo vender sin venderse: cinco lecciones para fundadores

• Construya un negocio que pueda administrar sin: Antes de considerar las ventas, asegúrese de que su equipo de liderazgo pueda gestionar los asuntos diarios. No puede negociar en la “sala de máquinas” si lo necesitan en cada llamada de un cliente.
• Priorice la “Preparación de ventas” como tema: Unas cuentas de gestión limpias, un manual del empleado actualizado y una estructura de informes clara no deberían ser sólo para los compradores. Esta disciplina puede reducir la fricción durante la debida diligencia y evitar confusión al comienzo de una investigación forense.
• Busque oportunidades “fuera del mercado”: Utilice asesores confiables para encontrar socios a través de la curiosidad, no de la desesperación. Encontrar compradores que coincidan con su cultura (no solo con sus ingresos) a menudo se logra a través de cafés privados en lugar de subastas públicas.
• Prepárese para el “momento del trasero chirriante”: La diligencia debida es larga, intensa y, a veces, devastadora. Espere que cada número sea cuestionado y cada contrato examinado línea por línea. Tómese un plazo de nueve meses y concéntrese siempre en el desempeño de la agencia.
• La transparencia es la única herramienta que “cuenta”: Su equipo está totalmente comprometido con el negocio. Una vez cerrado el trato, esté abierto a lo que cambiará y a lo que no. De manera preventiva, hágales preguntas sobre la autonomía y el rol para calmar la ansiedad y generar confianza para el próximo capítulo.

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