Las organizaciones no fracasan estratégicamente cuando el gusto es débil. Sus decisiones fracasaron.
De cuestiones de escala a cuestiones de juicio
En un artículo anterior sostuve La inteligencia artificial convierte a todos en creadores, no en diseñadores. La creación se vuelve cada vez más abundante, mientras que el juicio sigue siendo escaso. Ahora se pueden generar imágenes, interfaces, códigos, contenidos e incluso productos completos a un coste casi nulo. Lo que aún no se ha ampliado es la capacidad de identificar contenidos que realmente merecen la pena preservar.
En ese momento, mi principal preocupación era personal.
Desde entonces, comencé a notar lo que sucede cuando se desarrolla la misma dinámica dentro de las organizaciones. La disfunción organizacional ha parecido durante mucho tiempo un problema de escala. A medida que una empresa crece, la comunicación se vuelve más difícil, las partes interesadas se multiplican, las dependencias aumentan y la toma de decisiones se ralentiza. La complejidad aumenta y sobrevienen fricciones.
Esta explicación funciona hasta que descubres que falla en lugares donde la escala no puede explicarla.
Una startup con 50 empleados presenta la misma parálisis de decisión que una organización 50 veces su tamaño. Los pequeños equipos de productos están enterrados bajo capas de alianzas. La hoja de ruta se amplía temporada tras temporada, mientras que los productos en sí se vuelven más difíciles de describir.
El contexto es diferente, pero el patrón sigue siendo el mismo. La toma de decisiones se ralentiza. Las reuniones se duplicaron. La complejidad sigue acumulándose. Las personas más sensibles a la calidad son las más frustradas por los sistemas que la producen.
Al final se marcharon.
variable faltante
Al principio, los vi como fracasos separados. Así es también como se los describe a menudo dentro de las organizaciones.
velocidad. Haz una alianza. proceso. reservar.
Con el tiempo, las diferentes explicaciones se vuelven más difíciles de ignorar. Estas no son ineficiencias separadas. Son síntomas diferentes del mismo problema subyacente. Las organizaciones ya no tienen una forma estable de identificar la calidad. No en un sentido estético, sino operativo. Qué merece existir y qué no.
Esta distinción es importante.
El gusto es el estándar. El juicio es el acto de aplicar el juicio.
Las organizaciones luchan cuando los estándares se vuelven confusos y el criterio se vuelve costoso.
que olor tan fuerte
A menudo se confunde el gusto con la preferencia. De hecho, se comporta más como un sistema operativo para la toma de decisiones. Los diseñadores han entendido esto durante décadas, incluso si no lo expresaron desde una perspectiva organizacional. Dieter Rams en Braun A menudo recordado por su moderación y minimalismo. Este marco no entiende el punto. El verdadero logro no es la coherencia visual sino el criterio compartido en toda la organización.
Los diseñadores, ingenieros y líderes no negocian la calidad caso por caso. Se han puesto de acuerdo sobre lo que es bueno. El acuerdo cambió la dirección del esfuerzo. El equipo no gastó energías en defender la decisión en las reuniones. Gastan su dinero antes de tomar decisiones imprudentes. La mayoría de las opciones nunca se discuten, no porque se debatan sino porque se filtran silenciosamente según un estándar común.
principio de carnero Es más una compresión que una guía. Antes de comenzar la evaluación, reducen el número de direcciones posibles. El buen diseño no es producto de pensarlo todo detenidamente. Este es el producto de eliminar la mayoría de las cosas con suficiente antelación para que la consideración cuidadosa sea mínima.
Eso es lo que hace el sabor fuerte. Reduce el espacio de opciones aceptables para que se emita juicio sólo donde importa.
Herbert Simón Esto se capta formalmente utilizando la idea de racionalidad limitada. Ampliar las capacidades de evaluación no mejora la calidad de las decisiones. Mejora al reducir la cantidad de opciones que deben evaluarse primero.
Comience con una decisión
La mayor parte del declive organizacional no comienza con el fracaso. Comenzó con una sesión en la que claramente no parecía nada malo. Las decisiones que se tomen deben ser simples y claras. Esta propuesta es razonable. La dirección es razonable. En circunstancias normales, se movería muy rápidamente.
En cambio, la conversación se amplió. Se producen casos extremos. Luego otro. Las partes interesadas han expresado su preocupación. Depende de la superficie. Es necesario consultar a otro equipo. Cada preocupación es legítima por sí sola, razón por la cual el debate es tan persistente. El problema no es que haya preocupación. El problema es que nunca llegan a una decisión unánime. La reunión pasó de elegir una dirección a verificar si alguna dirección era lo suficientemente segura para continuar.
Al final todo termina sin solución.
La explicación habitual es la complejidad. A veces lo hace. La mayoría de las veces, es en la complejidad donde se esconde la incertidumbre. Cuando existen criterios sólidos, la selección colapsa prematuramente. El equipo puede no estar de acuerdo con las compensaciones, pero están de acuerdo en cómo es “bueno”. El alcance de las discusiones se estrecha y las decisiones convergen.
Cuando ese criterio es débil, ocurre lo contrario. Hay más opciones abiertas durante más tiempo, más partes interesadas participan y se requieren más actualizaciones.
El cuello de botella ya no es la ejecución. Se convierte en una elección.
Una vez que el juicio se vuelve costoso, las organizaciones lo compensan introduciendo procesos.
La política entra en el sistema
Cuando la calidad se vuelve difícil de discernir, la coherencia se convierte en la siguiente mejor señal.
La cuestión pasa silenciosamente de lo que es bueno a lo que es soportable. A partir de ese momento, el impacto fue más importante que la claridad. La gestión de las partes interesadas continúa expandiéndose. Las conversaciones prealineadas se multiplican. El consenso se convierte en el requisito previo para la acción. Por eso la política rara vez es la causa fundamental de la disfunción. Esta es una adaptación. Esto ocurre cuando el juicio compartido ya no es lo suficientemente fuerte como para resolver los desacuerdos directamente.
La complejidad se acumula
La mayoría de los productos no se vuelven complicados sólo porque alguien decidió fabricarlos. Se vuelven complejos porque eliminar es más difícil que agregar. Cada característica tiene su justificación. Cada excepción resuelve un problema real. Cada solicitud está aislada.
Por eso la complejidad es tan duradera. Muy pocas cosas entran al sistema porque obviamente son malas. Entra porque tiene sentido. Pero los productos no son decisiones aisladas. Lo experimentan como un todo.
Christopher Alexander capta esto claramente su trabajo en arquitectura y ciudades. El desafío no es si los elementos individuales están justificados, sino si son consistentes a nivel del sistema. Un edificio o una ciudad pueden volverse más difíciles de entender, incluso si cada cambio parece razonable.
Las organizaciones enfrentan las mismas limitaciones. Sin estándares compartidos sólidos, no existe una forma confiable de distinguir las mejoras de las extensiones. El problema cambia gradualmente de “¿Debería existir esto?” llegar “¿Podemos probar esto?” Una vez que esto sucede, la suma siempre gana.
La misma dinámica ocurre en las herramientas y sistemas internos. Cada nueva capa mejora algo localmente mientras aumenta la carga cognitiva globalmente. Las interfaces se multiplican, las dependencias se acumulan y la coherencia disminuye.
Cuando la complejidad se hace visible, ninguna decisión parece ser responsable. Es el resultado acumulativo, no la intención. La complejidad rara vez es ambición. Con el tiempo, el efecto de filtrado es débil.
Las mejores personas eventualmente se van
Las personas que se preocupan profundamente por la calidad rara vez se sienten motivadas por la estabilidad. Están motivados por estándares. Defender estos estándares en ocasiones es manejable. Defenderlos continuamente no lo es. Con el tiempo, surgen efectos de selección. Los más sensibles a la calidad se van primero. Quedan quienes mejor pueden tolerar su ausencia. Las organizaciones no colapsan. Se adaptará. No a través del diseño, sino a través del consumo.
Por qué esto es aún más importante en la era de la inteligencia artificial
Durante la mayor parte de la historia moderna de los productos, la producción ha sido el factor limitante. Crear software o productos requiere tiempo, esfuerzo y coordinación. Esta fricción actúa como un filtro natural. Muchas ideas nunca se hacen realidad.
La inteligencia artificial elimina la mayoría de estas limitaciones.
John Maeda, en regla sencilladescribe la simplicidad como eliminar lo innecesario para que las cosas importantes puedan surgir con mayor claridad. Lo importante no es el minimalismo estético, sino la mecánica: reducir lo que hay que evaluar.
Cuando el filtrado es fuerte, la mayoría de las posibilidades nunca se discuten. Este sistema parece decisivo no porque evalúe más rápido sino porque se rechaza antes.
Cuando la filtración es débil, todo sobrevive más de lo que debería. Más opciones sin dejar de ser válidas y cada decisión genera debate. La inteligencia artificial aumenta la oferta de opciones. El contenido enriquecido no aporta claridad sin estándares estrictos. Crea sobrecarga.
Nuevos obstáculos organizativos
La limitación dentro de la organización ya no es la capacidad de producir trabajo. Es la capacidad de decidir qué empleos deberían existir en primer lugar. Cuando el gusto es fuerte, la mayoría de las decisiones nunca se convierten en decisiones. Se filtran antes de que requieran esfuerzo. Cuando el gusto es débil, todo existe el tiempo suficiente como para requerir racionalidad, y las organizaciones poco a poco combinan actividad con progreso.
La inteligencia artificial acelera ambos lados de esta dinámica. Aumenta lo que se puede crear, pero no mejora lo que se puede elegir. Esta brecha se convierte en una limitación organizativa decisiva. Las ejecuciones ya no son infrecuentes. El juicio lo es.
El juicio es la base del silencioso ascenso o declive de las organizaciones.
referirse a:
- Ram, Dieter. “Diez principios del buen diseño”. Concepto de diseño de Braun / Vitsœ.
- Simón, Herbert A.”Diseñar organizaciones para un mundo rico en información. “ Computadoras, comunicaciones e interés público, editado por Martin Greenberg. Baltimore: Prensa Johns Hopkins, 1971.
- Alejandro, Cristóbal. forma atemporal de construir. Prensa de la Universidad de Oxford, 1979.
- Maeda, Juan. regla sencilla. Prensa del MIT, 2006.
Costos organizacionales de mal gusto. Publicado originalmente en colectivo de experiencia de usuario En Medium, la gente continúa la conversación destacando y respondiendo a esta historia.
