El gusto no se puede delegar. Muerte intencional por comité… | Por Aurélie Radom | julio 2026
Superficialmente, este argumento tiene sentido. Estos modelos se entrenan en una gran colección de obras generadas por humanos. Aprenden de clasificaciones, comparaciones, aprendizaje por refuerzo y millones de ejemplos que suelen gustar a las personas. A medida que los modelos mejoran, se vuelven cada vez más eficaces a la hora de predecir lo que los usuarios probablemente considerarán exitoso. Pero la predicción no es un juicio.
Las preferencias describen las elecciones de las personas. El juicio explica por qué algo es la elección correcta.
El modelo aprende que los usuarios generalmente responden bien a interfaces limpias, diseños equilibrados, patrones de navegación familiares, espacios generosos o tipografía sobria. Puede detectar relaciones estadísticas entre la toma de decisiones visual y la retroalimentación positiva a una escala que los humanos no pueden igualar.
Lo que no logra comprender es la intención.
No tiene forma de saber si eliminar un elemento aportará claridad o eliminará la personalidad. No hay forma de saber si romper las convenciones introducirá fricciones innecesarias o mejorará fundamentalmente la experiencia. No puede evaluar decisiones de diseño frente a objetivos que aún no existen. Porque cada decisión de diseño importante se toma dentro de su contexto.
Una interfaz adecuada para una aplicación bancaria no es adecuada para una plataforma de aprendizaje para niños. El lenguaje visual adecuado para una marca de lujo tradicional no lo es para una nueva startup que intenta desafiar a toda una categoría. El mismo principio de diseño puede ser excelente en una situación, pero completamente incorrecto en otra. Los patrones por sí solos no pueden resolver estas tensiones.
Sólo se puede hacer un juicio.
Por eso el diseño nunca es simplemente la aplicación de las mejores prácticas. Las mejores prácticas describen métodos que han funcionado bien en el pasado. El diseño determina cuándo se necesitará algo diferente en el futuro. Esta diferencia se pasa fácilmente por alto porque las decisiones de diseño exitosas a menudo parecen obvias en retrospectiva.
Antes del iPhone, la industria de los teléfonos inteligentes se basaba en teclados físicos. Dispositivos como el BlackBerry representan una creencia común de que la informática móvil seria requiere entrada táctil. Cada señal observable refuerza esta hipótesis. Los usuarios empresariales valoran sus teclados. Los fabricantes compiten mediante la refinación. Todas las preferencias existentes apuntan en la misma dirección.
Apple plantea una pregunta diferente. En lugar de preguntar cómo mejorar los teléfonos inteligentes existentes, preguntó ¿Cómo serían los teléfonos si la interfaz desapareciera?. Desde la perspectiva de las preferencias actuales, eliminar el teclado parece poco razonable. Mirando a través de la lente del juicio, se crea algo completamente nuevo. Las pantallas multitáctiles son más que una simple opción de interfaz. Convierte los teléfonos en dispositivos definidos por software que pueden evolucionar en lugar de estar limitados por el hardware. Esta decisión no es una optimización. Esta es una apuesta que los futuros usuarios aún tienen que experimentar. Ésta es la diferencia entre preferencia y juicio. La optimización mejora algo que ya existe. El juicio determina lo que debería existir a continuación.
Antes de la inteligencia artificial, las organizaciones cometían el mismo error
Curiosamente, la inteligencia artificial no inventó este problema. Durante años, muchas organizaciones han intentado sustituir el juicio por la agregación de preferencias.
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Una propuesta de diseño llega a la reunión y de repente todos son revisores. Los gerentes de producto plantean preocupaciones legítimas sobre el producto. El ingeniero explica las limitaciones técnicas. Posicionamiento de protección de marketing. Objetos del cliente del representante de ventas. El liderazgo evalúa el impacto empresarial. Evaluación jurídica del riesgo. Cada perspectiva aporta algo valioso.
El problema no es la cooperación.
Los problemas comienzan cuando la colaboración reemplaza a la propiedad. A medida que más y más personas se involucran, el sentido de responsabilidad se desvanece. Las decisiones dependen cada vez más de lo que está en discusión y no de lo que es mejor para el producto. Los pensamientos más fuertes poco a poco se convierten en los más seguros. Nadie pide explícitamente un diseño promedio. El diseño promedio ocurre cuando cada decisión debe satisfacer a todas las partes interesadas por igual. Las organizaciones suelen describir esto como coherencia. El diseño experimenta esto como erosión. Irónicamente, los comités tienden a ser muy buenos para identificar cosas que a la gente ya le gustan. Por eso se esfuerzan por crear algo que la gente nunca haya visto antes. La innovación casi siempre comienza con la toma de una decisión que resulta incómoda antes de que parezca inevitable.
El mismo patrón aparece en la construcción de marcas. cuando Mastercard rediseñó su logo en 2016la decisión más importante fue no cambiar el logo en sí. Eliminó por completo los nombres de empresas de muchas aplicaciones. Desde la lógica de la aprobación de las partes interesadas, esta decisión parece innecesariamente arriesgada. Las instituciones financieras dependen del reconocimiento y la confianza. Quitar el nombre pareció debilitar a ambos. Pero los diseñadores se dan cuenta de que las métricas por sí solas no pueden capturar algunas cosas. Después de décadas de perseverancia, los círculos superpuestos han acumulado suficiente significado para llevar la marca.
La palabra se ha vuelto redundante. El rediseño no es un ejercicio de minimalismo porque el minimalismo está de moda. Este es un reconocimiento de que un elemento ha dejado de contribuir a la comunicación. Ésta es otra forma de juicio. No sé qué agregar. Sepa lo que ya no es necesario decir.
Los peligros de optimizar sólo lo que se puede medir
El mismo patrón se extiende mucho más allá de la marca. Los productos digitales se optimizan cada vez más a través de métricas. Cada interacción se puede medir. Cada pantalla se puede probar. Cada decisión se puede validar en función de los clics, las conversiones, la participación, la retención o el tiempo invertido. Estas señales son valiosas. El error es suponer que son suficientes. Las métricas nos dicen si algo va en contra de los objetivos actuales. Rara vez nos dicen si, en primer lugar, establecimos los objetivos correctos. Esta diferencia explica por qué algunas de las experiencias digitales más impactantes no se crean únicamente mediante la optimización.
Cuando el New York Times publicó Nevadas: Avalancha en Tunnel Creek En 2012, era más que un simple artículo. Reimagina las posibilidades de la narración digital al entrelazar escrituras de larga duración con películas, fotografías, animaciones, mapas e interactividad en una única experiencia narrativa. El proyecto fue influyente no porque optimizara un formato existente sino porque desafió la suposición de que las noticias en línea deberían simplemente replicar la impresión en la pantalla. La decisión refleja creencias más amplias sobre el futuro de los medios.
La publicación digital no es un canal de distribución más. Es un lienzo narrativo completamente diferente. Ningún experimento puede preguntar a los lectores si quieren esta experiencia antes de verla. Ningún panel puede medir la demanda de un formato que aún no existe. El juicio es lo primero. Los indicadores llegaron más tarde.
Así es como suele funcionar la innovación significativa. Optimizar y mejorar el presente, juzgar y crear el futuro.
La función del liderazgo en diseño es proteger el juicio.
Por eso el liderazgo en el diseño es tan importante. Los líderes de diseño no son valiosos porque tienen las preferencias estéticas más fuertes en la sala. Son valiosos porque pueden conectar la estética, la estrategia del producto, el comportamiento del usuario, las limitaciones técnicas, los objetivos comerciales y la marca en una visión coherente. Su responsabilidad no es eliminar las diferencias sino resolverlas.
Las organizaciones de diseño saludables no se basan en el consenso. Se basan en una propiedad clara y la retroalimentación debería mejorar la toma de decisiones. No debe reemplazar a las personas responsables de elaborarlo.
Cuando la propiedad no está clara, las organizaciones naturalmente tienden a tomar decisiones que dejan a todos medianamente satisfechos, en lugar de tomar decisiones que no entusiasman profundamente a nadie. El resultado rara vez es un mal diseño. De hecho, el diseño general a menudo parece muy capaz. La interfaz es utilizable, el diseño es limpio, el proceso es eficiente y la marca es consistente. Obviamente no pasa nada.
No hubo nada particularmente memorable. Esto es lo que suele producir el diseño por comité: no fracaso, sino olvido.
El gusto necesita exposición, la responsabilidad crea juicio.
El gusto a menudo se describe como intuición. De hecho, el juicio se construye y comienza con la exposición. Aprende un gran trabajo. Aprende la historia. Desarrollar la sensibilidad a la proporción, la tipografía, la composición, la interacción y el detalle. Muchos diseñadores luchan por tomar decisiones sólidas, no porque les falte confianza, sino porque aún no han desarrollado un sentido sólido de lo que luce bien. Pero reconocer la calidad es sólo el comienzo.
Cuando el gusto se encuentra con la responsabilidad, surge el juicio. Ocurre cuando las decisiones tienen consecuencias. Cuando tienes que elegir entre prioridades en competencia. Cuando defiendes una dirección sin estar completamente seguro. Cuando reconoces que una buena decisión puede inicialmente incomodar a la gente antes de que se vuelva obvio.
Saber qué se ve bien es un requisito previo. Comprender lo que más importa transforma el gusto en liderazgo.
La inteligencia artificial no sustituirá al gusto. Mostrará dónde falta el sabor.
Los sistemas de inteligencia artificial seguirán mejorando su capacidad para predecir las preferencias de las personas. Las organizaciones continuarán mejorando sus esfuerzos de recopilación de insumos.
Ambos son valiosos. Ninguno de los dos genera juicio.
El juicio no es el resultado de combinar suficientes señales. Ocurre cuando alguien comprende el contexto, acepta las compensaciones y asume la responsabilidad de decidir qué merece existir.
El futuro del diseño no pertenecerá a quienes puedan generar más opciones. Esto describe rápidamente a casi todo el mundo. Pertenecerá a aquellos que puedan reconocer aquellos que vale la pena seguir. Esto requiere gusto.
El gusto no es una preferencia estética. No en gusto como colección de referencia visual. El gusto es la capacidad de discernir la calidad. El juicio es la voluntad de elegir una dirección. El liderazgo es la responsabilidad de apoyar esta elección. Estas tres cualidades siempre están interrelacionadas.
