Sus empleados obtienen acceso a la inteligencia artificial. No te interpongas en su camino.
Todos utilizamos las mismas herramientas. Las empresas ganadoras serán aquellas que estén dispuestas a confiar en las personas que ya las conocen.
Aquí hay más cosas de las que la gente debería hablar: noventa y cinco por ciento de los proyectos empresariales de inteligencia artificial no avanzan. El MIT investigó por qué y la respuesta no tiene nada que ver con las herramientas utilizadas. Son las empresas las que los utilizan.
Recientemente tuve dos conversaciones que explican en gran medida por qué a tantas empresas les resulta difícil tener éxito con la inteligencia artificial. Estas dos conversaciones fueron de personas de diferentes industrias que intentaban utilizar las mismas herramientas, pero con resultados muy diferentes.
La diferencia entre ellos es el tamaño de la empresa y todo lo que conlleva: las capas de burocracia, la cantidad de procesos de aprobación y la historia centenaria de quién toma las decisiones.
El primero fue un amigo que estaba a cargo de la experiencia del usuario en un fabricante centenario, el tipo de lugar con fábricas y marcas reales que tus padres reconocerían. Es inteligente y sabe construir rápidamente usando inteligencia artificial. Desafortunadamente, su empresa aún no lo tiene. Hasta hace poco, decidió que la digitalización era importante, y toda la estrategia de IA del liderazgo era decirle a todos que se movieran más rápido, en lugar de decirle o educar a nadie cómo hacerlo.
Sus gerentes de producto básicamente activaron la nube y construyeron cosas antes de que nadie se pusiera de acuerdo sobre lo que realmente estaban construyendo, creando docenas de productos a medias que prosperaron sin una estrategia. Ella era la directora de experiencia del usuario, superior a los gerentes de producto, la única persona que podía dirigir toda la energía en la dirección correcta, pero no podía.
Siguió esperando la aprobación de TI para usar las mismas herramientas de inteligencia artificial que su equipo ya estaba usando, pidiendo una y otra vez un permiso que nunca se le concedió, mientras personas con solo una fracción de su criterio lanzaban productos mediocres que no resolvían ningún problema real.
La segunda conversación fue con el jefe de ingeniería de un pequeño equipo de producto con el que trabajo, donde el fundador todavía está en la sala atendiendo llamadas importantes. Estamos analizando cómo se aprueban los diseños, en un equipo pequeño, con la presunción de involucrar a todas las partes interesadas y, en última instancia, conseguir Diseño por comitéque produce de forma fiable la peor versión posible.
Hay que reconocer que acabó con la idea antes de que comenzara. Para el trabajo diario, dijo, él y los diseñadores tomarán decisiones juntos y seguirán adelante. Sólo se hacen preguntas realmente importantes al fundador o a todo el equipo.
La verdadera idea llegó cuando le dijo al fundador que su trabajo era ser un filtro, eliminando las cosas pequeñas, por lo que su atención se reservaba para las pocas decisiones que realmente requerían de ella. Esto elimina cualquier necesidad de toma de decisiones basada en comités.
Ambas empresas utilizan las mismas herramientas para sus procesos, como Claude y Cursor. La diferencia es que uno es lo suficientemente pequeño como para permitir que los miembros confiables del equipo tomen buenas decisiones, mientras que el otro ha pasado un siglo construyendo mecanismos para garantizar que no se tomen decisiones sin permiso.
Esto hace que parezca que se trata de un gran problema empresarial, y en su mayor parte lo es, pero no del todo. La verdadera diferencia entre las dos empresas no es sólo el tamaño: si las personas en la cima confían lo suficiente en las personas que hacen el trabajo como para no interponerse en su camino.
Un fabricante centenario seguramente elegiría esta empresa como startup con sólo cinco personas. La mayoría de ellos simplemente no lo hacen.
